Szép, szenzációhajhász cím, na most biztosan megmondják a tutit! Igen szívesen tenném, de nincs ilyen, legalábbis én nem találtam. Ha Google-ban rákeresünk erre, ilyesmiket kapunk:

1. A megrendelőnek, a projek teamnek (Projektmenedzserrel együtt) és a menedzsmentnek egyet kell érteni a projekt céljaiban.
   Ehhez a célokat világosan meg kell fogalmazni, és meg kell győződnünk róla, hogy minden érintett ugyanazt kívánja elérni.
2. Az előrehaladás olyan tervvel mérhető legyen, amely megmutatja az egész folyamatot és megjelöli a felelősöket....

Nem folytatom, mert aki erre kíváncsi, ugyanúgy képes megtalálni, ahogy én. Amúgy innen van: Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiadó Zrt. Budapest, 2007)

Aki biztosra akar menni check-list-et állít össze magának (vagy keres a neten), ami az előbbivel ellentétben egész konkrét tud lenni, viszont rettenetesen hosszú. Egy példa projekt indításra:

         A projekt indításakor

1. Egyértelmű, világos projekt célkitűzések
2. A projekt-célok teljesülésének egzakt, mérhető kritériumai
3. A célokhoz rendelt (reális) költségvetés
4. A projektcélok megvalósításához (reálisan) szükséges időkeret
5. Kompetens (hozzáértő) projekt-tagok (megfelelő mennyiségű és minőségű emberi erőforrás)
6. A projekt menedzseléséhez szükséges informáltság
7. A projekt iránti elkötelezettség a projekt-tulajdonos (szponzor) részéről
8. Felső vezetői (vagy a szükséges hierarchikus szintű) támogatottság
9. A projektben résztvevők érdekeltsége a projekt sikerében
                       innen: ww.belsoero.hu

Nem akarom tételesen szétszedni, hiszen aki vezetett már projektet világosan látja, hogy ezek bizony mind fontosak, szükségesek, de a legritkább esetben állnak rendelkezésre. A projektek sokszor alulbecsültek (nem fizet többet ügyfél), szép szóval alul staff-oltak. Hiszen hol áll rendelkezésre egy nagy szekrényben 12 lezsírozott, első osztályú programozó, akár hónapokig arra várva, hogy na indul végre a meló?! Jó esetben a PM legalább már megvan és egy-két kulcsszereplő, rosszabb esetben emberek meglevő projektjeik vitele mellett dolgoznak újak megszerzésén és a csapat csak akkor áll össze, mikor már ténylg indul a munka. Ilyenkor a második leggyakrabban hallott kifejezés a folyosón, a sz@r, ne essünk kétségbe, az új csapat épp azonosul a feladattal.

Nem akarom azt mondani, hogy a fent leírtak hülyeség, nem ez így nem igaz De mivel a való világ megint kicsit más, kezeljük súlyán az ilyen listákat, soha ne felejtsük el, hogy nincs az a cég, aki finanszírozná tudná az ideális csapatot. De ez nem is baj, idővel megtanulunk abból főzni, ami van. Arra azért vigyázzunk, hogy néhány kiváló kulcsember legyen a csapatban, ők már viszik a tömeget a vállukon. Egy dolgot viszont nagyon nehéz kezelni, ha az ügyfél nem akarja a projektet.

Van ilyen. Egy presztízsberuházás, egy felsővezető olyan víziója, ami azon ritka tulajdonsággal rendelkezik, hogy az adott személyen kívül senki sem érti és/vagy azonosul vele. Vagy legtöbbször a „corporate wide” sok üzleti területet átfogó, a politikai csatározásoknak – épp sokszereplős felállása okán - kitett projektek. Ez körülbelül az az eset, mikor a mókus őrs akkor is átviszi Mariska nénit a zebrán, ha ő ugyan egyáltalán nem akart. Nehéz helyzet. Ha közelebbről megnézzük, két esetet különböztethetünk meg. A felsővezető nem támogatja (executive commitment hiány) vagy ő ugyan igen, de alatta keresztbe fekszenek. Ez utóbbi sokat elárul a céges kultúráról is, ezzel együtt az egyszerűbb helyzet. Kezdjük ezzel.

A felsővezető indít egy projektet, amiről valójában senki nem tudja, hogy minek. Adott felsővezetőnek ilyenkor van egy-két embere a szűkebb holdudvarból, akik már tudják a helyzetet kezelni. Érdemes rájuk támaszkodni. Nekik általában ahhoz is kialakult munkamódszerük van, hogy verjék át a cégen a projektet.
A másik nehezebb. Egy középvezető annyira még erős érdekérvényesítő, hogy elindítson, kihisztizzen egy projektet, („Unjuk már hogy állandóan ezt szajkózod, tessék, csináld!”), de végigvinni már nincs ereje. A legrosszabb szituáció, kezdődik az évekig tartó nyűglődés kora. A specifikációk soha nem kerülnek elfogadásra, az interfészek az istennek sem készülnek, újabb és újabb workshop-ok, ahol újabb és újabb embereknek mutatjuk be, mire is lesz ez jó, ha egyszer végre elindul. Nagyon nehéz ebből a helyzetből kijönni. Nem jól kijönni, egyáltalán kijönni. Azzal, hogy a nem különösebben népszerű középvezető csapatába tartozónak gondolnak minek, eleve hendikeppel indulunk. Nagyon nehéz úgy eltávolodni adott személytől, hogy mégis az ő szekerét kell tolnunk.

Ne legyenek illúzióink, mindkét esetre az jellemző, hogy nem műszaki kérdésekkel fogunk foglalkozni, hanem evangelizálunk és erőteljes diplomáciai erőfeszítéseket teszünk azért, hogy a projekt egyáltalán haladhasson. Számítsunk arra, hogy ez az idegőrlő helyzet exponenciálisan égeti a motivációt és az erőforrásokat. Gyakoribbak lesznek a mélypontok, veszekedések, felmondások. Ilyenkor derül ki, ki igazán golyóálló és ki csak gondolja magát annak.

A végére egy kis táblázat egy kérdőív eredményéről, mit tartanak gyakorló projektmenedzserek kulcsnak egy projekt sikerében. A viszonylag hosszú tényezőlista első hét eleme:
(a harmadik oszlop a válaszadók száma, a negyedik az átlag, az ötödik a relatív szórás)

Innen: http://www.hte.hu/projekt_sikertenyezok

Vegyük észre, hogy műszaki jelegű kérdések először a 6. helyen bukkannak fel (válaszul azoknak a kockáknak, akik késhegyre menő vitát tudnak folytatni arról, hogy Oracle legyen a DBMS vagy SQL Server), sokkal fontosabb a szervezet, de még inkább az ügyfél elkötelezettsége.