A projektünk vezetésekor a kegyetlen élet néha viharos tengerekre sodorja csapatunk ladikját: akármennyire is igyekeztünk gondosan tervezni, előrelátóan kockázatokat kezelni, stakeholdereket balzsamozni, erőforrást delejezni, beüt a

A válság mindig előre nem látható esetekben vág be, és természetesen jellemzően mi egyáltalán nem tehetünk annak kialakulásáról! Néhány példa ilyen helyzetekre:

• A szakértői becslések alapján két év alatt megvalósítható, de felső vezetői parancsra 8 hónaposra vágott projektben élesítés előtt öt nappal egyértelművé válik, hogy még legalább félévnyi fejlesztés szükséges a béta verzió használatba vételéhez
• Az öt hónap alatt, kizárólag Q&D módszertannal összetákolt szoftvergólemről kiderül, hogy bár 1500 párhuzamos felhasználót kéne kiszolgálnia, már három usertől használhatatlanná merevedik
• A hónapokon keresztül túlóráztatott, hétvégéztetett, teljesen kifacsart projektcsapat fele az éves bónusz kifizetése után három órán belül benyújtja a felmondását, kártyavárként összeomlasztva a teljes szoftverfejlesztési részleget

A válságnak pedig egyetlen orvossága van: válságértekezletet kell tartani!

A válságértekezlet célja elsősorban az, hogy tudatosítsuk az érintettekben: most nem csak úgy megszokásból mondogatjuk, hogy ajjaj, bajleszitt, nemfogsikerülni, hanem tényleg gáz van. Úgyhogy össze kéne szednünk magunkat, és tényleg keményen melózni.

Miben is különbözik a válságmeeting a hétköznapitól?

• Borús arcot vág minden résztvevő, és szemöldökét összeszorítva mered a számítógépére
• Ugyanakkor a megjelentek végre fontosnak érzik magukat, áthatja őket a különleges esemény pátosza. Az esemény jelentőségét kihangsúlyozandó, a meeting helyszínét időnként War Room-nak nevezik el, a válságcsapatot esetleg SWAT team-nek titulálják.
• Különlegesség, hogy a résztvevők nagy része konkrét feladatot kap, aminek elvégzését a következő válságmeetingen le is ellenőrzik. Ilyen helyzetben nem illendőek az egyébként általánosan használható technikák, mint a feladat másra tolása, vagy a becsült elvégzéshez szükséges idő meghatszorozása
• Most kivételesen nem elfogadható, ha megoldott feladat helyett jó kifogással érkeznek a következő szeánszra a résztvevők
• Nem igazi a válságmeeting, ha nem legalább naponta tartják. Széles körben elterjed a napi kétszer ismétlődő verzió (reggel, este), mintha az esti és a reggeli között érdemben történhetne valami

A nagy nyomásgyakorlásnak azonban csak akkor van valami hatása, ha különben a résztvevők nem nagyon csináltak semmit. A nem megfelelően adagolt, esetleg túlzásba vitt válságmeetingezés és státuszkérdezgetés frusztráló hatását a következő videó szemlélteti:

A válságértekezleteket nem érdemes tovább tartani ha a válság elmúlik, vagy annyira állandósul, hogy már nem éri el az emberek ingerküszöbét. Ilyenkor semmiképpen se mondjuk le a dolgot formálisan: egyszerűen kezdjünk el nem járogatni az eseményre (akkor is, ha mi szerveztük)! Ebből érteni fogja mindenki, hogy már nem annyira fontos ez az egész, így vagy úgy megoldódott, vagy felütötte a fejét cégünknél egy még ennél is nagyobb válság.